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30前言培训作为人力资源管理与开发一种构成某些，日益受到公司注重。公司要在高度竞争市场经济中获胜，一定要拥有高素质人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少一环。从某种意义上说，一种公司与否注重员工培训与开发可以预见其将来竞争潜力。我公司于11月成立以来，通过2年多努力发展，已建立了初步市场和公司组织架构，现公司面临一种突破发展瓶颈，审视公司既有人员状况后，依照公司发展建立一套完善培训发展筹划任务提上日程。纵观2年多来公司成长路，因资金、人力等各方因素，培训发展这一块基本未曾开展，还处在空白地带，而面对当前内外压力，公司各项培训体系建立尤显重要、迫切。在此背景下，咱们力求建立相对完善培训体系，以提高公司竞争能力。第一章
基本素养培训内容：涉及本公司价值观、行为规范、公司精神及关于工作岗位所需技能。重要以增长知识、建立对的工作态度为主，以建立对的态度为突破口，激发员工对的且强烈动机，产生积极持久行为。
专业素养培训内容：涉及与工作直接关于技能，如办公技能、销售技巧、心态调节和产品等方面内容。重要以提高个人技能为主。
管理素养培训内容：涉及关于管理知识技能、人际关系及各部门工作协调能力、知识技术更新和管理、技能方面提高等。重要以团队建设为培训目的，提高员工执行力，提高团队战斗力，最后引起组织但愿绩效。
符合公司培训目培训主线目是为了提高公司基本能力，提高员工在工作中解决详细问题能力，从而提高公司组织效益。
技能与素质培训并重在注重专业知识技能培训同步，关注人格素质培训。知识技能提高，可以改进工作绩效，提高工作效率；人格素质提高，将对公司带来长远、积极影响，对组织绩效改进起到重要作用。
培训贯穿职业生涯培训应当从员工进入公司伊始，贯穿员工整个职业生涯，为员工提供职业生涯规划中所列出各种公司目的而需要知识、能力、技术和发展性（培训、教诲）活动。
全员培训培训不但仅针对新员工，老员工、基层管理层都需要接受培训，只但是培训内容、方式和形式各有差别而已。全员培训不但体当前公司每一位员工都要接受培训，并且体当前每一位员工也要充当培训者。
培训效果最大化在培训时注重实践，少讲理论，多讲操作。培训注意要符合成年人学习习惯，尽量使培训效果达到最大化。
调动学员学习积极性培训时要积极发挥学员积极性，强调学员参加和合伙，培训方式要多以体验性操练为主，例如案例分析、角色份演、情景模仿等，让学员在实践中补充理论知识和内涵，反过来指引对理论理解与吸取。做到通过理论来指引实践，再从实践中总结理论。4、
培训有所侧重全员培训就是有筹划、有环节地对在职各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质必由之路。但全面并不等于平均使用力量，依然要有重点，即重点培训技术、销售、管理类在职工工。
培训尊重个体差别性个体差别特别对于成人学习安排和设计有着极大影响。她们在学习时往往容易与已有知识、经验作对比，在一定限度上会妨碍接受新知识和新技能。培训要在尊重和承认个体差别上，依照每个人特点和规定制定相应学习筹划，以达到增进每个人全面发展目。第四条
激发自我学习动力一种良好组织培训体系，能增进员工学习积极性，激发员工学习动力，并切实提高员工知识技能，协助员工解决工作中难题。培训一方面要提高员工技能知识，同步也要提高员工自我管理和自我学习能力，形成学习型组织，从而真正达到培训满意效果。
培训考核评估原则通过评估，可以对培训效果进行对的合理判断，理解培训与否达到原定目的和规定，同步可以找出培训局限性，归纳、总结出教训，以便改进此后培训，同步也能通过评估发现新培训需求，为下一轮培训提供重要根据。3、
奖惩勉励机制一种良好培训体系需要不断总结改进，而一定限度奖惩勉励机制能有效转化培训效果，同步对培训讲师课程效果不断提高提供动力。第二章
培训目培训是为了有效提高人力资源素质，通过适当教诲训练，增进员工专业知识、工作技能和充分理解公司整体工作系统各项规定。对承担各岗位职责人员规定出相应岗位能力规定，并进行培训以满足规定规定。满足市场竞争力需要，满足员工自身发展需要，从而提高公司效益。第二条
重技能轻态度每个部门每个岗位都设立了相对固定培训课目与培训规定（如大纲、学时、考试等），但对培训学员考勤、理解能力判断、注重限度判断等缺少有开云体育股份有限公司机监管手段。2、
缺少意见征求各部门负责人对培训课程设立等是有积极权，但其设立与否科学？学员与否满意？导致公司组织培训课目有些学员不喜欢，而员工需要培训课程培训有关部门又难以予以满足矛盾。
重初训轻复训初训规定相对而言比较注重，但学员在详细工作中与否将培训成果进行转移呢？在工作中浮现与培训目有偏差地方，没有及时进行改进及再次培训。
重培训轻测量及成果培训成果往往通过培训后成果使用体现出来，没有数据阐明培训效果是一种欠缺。由于没有培训效果量化数据分析，很难体现培训成果。
重数量轻质量培训只是一种手段，目应以公司及员工满意度为前提，如果培训作为一种固定福利投资，不对培训质量进行监督，将失去培训意义。第三章
综合部公司内训练地点安排、资料管理，公司外训安排，教诲训练执行、考核及记录。负责编制各部门负责人岗位工作人员任职规定；
负责上岗基本教诲；编制本部门员工岗位工作人员任职规定；负责本部门员工岗位技能培训。贯彻其她部门提出培训申请。第四章
培训需求分析培训筹划制定始于对培训需求分析，依照培训需求分析成果拟订培训筹划和执行培训筹划。培训需求分析目是拟定培训需求，最后目的是协助员工实现自我发展，达到公司规定，最后实现公司发展与进步。
培训需求对象培训需求来源于公司各层次员工个体需要，同步公司中特定群体和公司整体也会有培训需求。产生培训需求因素大体涉及：工作变化、人员变化和缺少绩效。2、
参加培训需求分析对象及作用培训中四种角色在培训活动中作用是有明显差别。培训活动
任务和技能分析。这种分析办法合用于新员工上岗引导，或引进新技术，增设新职位，或重新定义工作职位，或重新定义工作职责等状况。
业绩分析培训最后目的是改进工作业绩，因而对个体或集体业绩进行考核可以作为分析潜在需求一种办法。
重大事件分析拟定重大事件原则是，工作过程中发生对公司效能产生重大影响特定事件。
其她信息来源既有记录分析也是获取培训需求信息重要方面。这些既有记录涉及：培训满意度、绩效评估、财务报表、客户反馈信息、个人档案等等。通过对既有记录分析，找到员工现状与盼望之间差距，并由此定出培训筹划。
拟定培训需求办法拟定培训需求办法重要有如下几种：访谈法、问卷法、观测法、自我评估法、攻关小组协同分析法、互评法等。第二条
新进人员培训各部门每月针对新进人员安排2小时以上课程培训。训练课程涉及公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范畴简介）、公司规章制度/福利制度、公司精神与公司文化、岗位技能、工作规则及卫生守则，助教手册、服务技巧等。
在职人员培训每季度末，各部门应依照部门状况提出下季度教诲训练申请单，由部门领导审核后，交培训部汇总成季度教诲训练筹划。暂时性训练或外训，则由有关部门提出教诲训练申请单，经公司领导审核后执行。
资格认证培训公司勉励员工持证上岗，公司创造条件使她们知识不断更新，每年对于这些员工予以培训和考核支持，资格认证合格员工学习费用公司予以报销，认证不合格原则上不予报销。
户外拓展训练公司每年组织两次员工户外拓展训练，需要各部门提出经公司领导审核后执行。第三条培训方式拟定1、
培训预算申请培训部依照员工需求、公司本来固定培训支出及业务发展及预算规划制定培训筹划；总部领导依照业务发展重要性、急迫性及员工需求共性来修正培训预算；由于培训是相对动态，若超过预算但某些培训的确很重要，由培训部提出申请，修正本来预算。
建立健全培训经费管理制度培训经费管理规定做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。制定经费管理实行细则，严格经费使用审批制度，防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费合理有效使用。第五条
参加人员状况如何她们特性是什么；她们所具备知识和经验限度，学习动机、风格，她们接受培训能力，她们工作环境特点和状况等。
培训什么内容培训内容，是以理论为主，还是以实践经验为主，间或以引进新思想、新技术为主？
谁来指引选取谁来担当指引教师，她们知识水平、实践经验如何？她们与否有充当教师愿望？她们与否有指引经历等。
组织是如何培训活动是由培训部门发起，还是由领导者亲自动员，参加者只有员工，还是她们上级也要参加？培训考核成果与否与其晋升、加薪关于等。
使用哪些辅助设备培训时要使用哪些设备。例如：投影仪、电脑、白板、纸、笔等等。某些特殊培训，需要某些特殊设备，事前一定要准备好，不能漏掉。
培训地点选取培训地点普通有如下几种：公司内部会议室、公司外部会议室、宾馆内会议室、户外拓展基地。
培训预算依照培训种类、内容等各方面因素，预计使用多少经费；经费来源与否已拟定等。第六条
获取培训支持人员培训关系到各部门发展，各部门惟有依照自身详细状况及时提出本部门培训规定和培训方案，才也许在培训部工作中得到实行和体现。培训单靠培训部门很难完毕，必要得到多方面支持，特别是各个部门配合与协助。第五章
培训申请单每年11月各单位部门上报本部门下年度《培训申请单》，依照公司需求及下年度各部门《培训申请单》，培训部于12月制定下年度《年度培训筹划》（涉及培训内容、对象、时间、考核方式等内容），经部门经理批准后下发各部门，并监督实行。各个部门筹划外培训，应填写《培训申请单》，报部门经理批准，由有关部门组织实行。
培训教材培训部应在培训前准备好培训教材，培训教材涉及培训人员资料，培训部门及讲师自行拟定文献或资料、训练教程，关于所有被引用文献或资料，外训单位提供教材等。
培训告知培训部在培训前，应以口头或书面告知方式知会受训部门或人员。要保证每一种应当来人都收到告知，并且要使每个人都确知时间、地点和培训基本内容。
组织培训在筹划好时间、地点，培训师对学员进行培训，并监控整个培训过程，作好培训记录，有待培训过程结束后进行评价。第二条
培训记录每次培训各有关部门应填写培训记录，记录培训人员、时间、地点、教师、内容及考核成绩等，培训后将关于记录、试卷或操作考核记录等交综合部门存档。由综合部门填写每个员工《员工培训履历表》，当员工调入我司其他部门时，应及时更新该员工《员工培训履历表》和其他有关培训资料。2、
授课效率提高授课效率最重要是调动学员积极性，作为一种先进培训师，要布满激情，精心设计每一堂课。授学时注意与学员沟通交流，要充分调动学员主观能动性，集中学员注意力，避免照本宣科，漠视学员态度等。
学员参加在培训过程中调动学员参加积极性，是使培训工作获得成功核心之举。学员参加限度越高，学习效果就越好。调动学员参加办法有诸多，例如提问；进行体验性操练，开展角色扮演；让学员参加讲授；让学员示范操作；结合做某些书面练习；订立学习合同；运用专项测评表更进一步地理解学员，进行个别访谈等等。4、
边实行边反馈在筹划实行过程中，可依照受训者规定，内容恰当进行调节，以保证培训效果。
修正培训筹划一项培训筹划制定和实行后，与否可以重复使用，就得看其实行效果。普通都会做出小小调节。第三条
培训结束时填写培训反馈表每次培训结束后及时填写培训反馈表，对课程质量以及讲师授课水平予以评价，由培训部记录分析。
培训结束时要进行考核对于学习课程进行考试或考查，结合学员平时体现做出总评价。也可规定每位学员写出培训小结，总结在思想、知识、技能、态度上进步，与培训成绩一起放进人事档案。
培训结束后回工作评价学习目全在于应用，运用回任后业务能力有无提高，工作效率有无增进等指标判断培训目的与否达到。第六章
培训评估通过评估，可以对培训效果进行对的合理判断，以便理解某一项目与否达到原定目的和规定，看看受训人知识技术能力提高或行为体现变化与否直接来自培训自身，可以找出培训局限性，归纳、总结出教训，以便改进此后培训，通过评估往往能发现新培训需求，从而为下一轮培训提供重要根据。同步往往能提高受训者对培训活动兴趣，激发她们参加培训活动积极性和创造性。通过评估可以较客观地评价培训者工作，培训效果反映了培训者水平和对待培训态度。也可以对的地对培训者进行绩效评估，会引起公司其她人员对培训成果注重，从而增进了对培训积极投入热情。第一条
受训者对培训筹划反映如受训者与否喜欢这次培训？她们与否以为培训师很出众？与否以为这次培训对自己很有协助？以为这次培训有哪些地方需要改进等等。
受训人员知识看看她们与受训前相比，受训后与否掌握了较多知识，学到了预期应学到知识、技能。
工作绩效受训后工作行为与否有改进，与否运用了培训中知识、技能，与否在交往中态度更加友善了。
组织绩效通过公司销售额、培训满意度、二次采购率等指标拟定培训方案与否已经对公司经营运作产生了有利影响。第三条
一级评估反映层评估，即在课程刚结束时，学员对培训项目主观感觉或满意限度。
问卷评估法每次内部培训结束后，培训部组织反映层评估，重要方式是问卷调查。所有参训人员都应填写《培训反馈表》（附件），反馈到培训部。
下面附表仅供形式上参照。附表1：对课程、教材评价问卷衷心但愿您能就下面问题做出真实回答，这会大大有助于咱们工作改进1、您以为从本课程中您最大收益是什么？
2、您以为课程内容安排合理吗？您有什么意见？3、您以为本课程有哪些内容需要增长或删除？
4、您对当前授课方式有什么想法？5、您觉得教材编写怎么样？有哪些地方需要改进？第七条
培训师考核根据反映层评估，对培训师进行培训质量考核评分。内部培训师培训质量考核评分，纳入培训师当期月度绩效考核和年度绩效考核评分项目中；外部培训师培训质量考核评分，应由人力资源部及时反馈给有关培训机构，同步记入外部培训机构管理档案中，以备此后甄选培训师时作为参照资料。第七章
培训积分制公司依照岗位素质模型建立岗位培训积分原则，该原则由岗位素质模型所规定培训课程学分构成，员工完毕岗位培训积分，视为基本达到岗位胜任原则。员工培训积分是员工岗位、技能、星级晋升和评优必要条件之一。第一条
培训部拟订公司各类各层岗位素质模型，并根据素质模型进行课程分解，最后形成公司课程目录系统：课程和学分；
各部门研讨课程目录系统学分，提出修改建议；3、总经理对各类课程学分进行审定；4、课程学分与有关岗位素质模型一同修订。第二条
员工培训积分1、每个员工均有两个培训积分账户：岗位培训积分原则账户和其她勉励积分账户；2、员工培训考核合格，才将本课程学分合计进入培训积分账户；3、员工学习岗位素质模型规定课程，经考核合格，课程学分合计进入岗位培训积分原则账户；4、员工达到本岗位培训积分原则之后，培训部予以相应标记；5、员工依照个人职业发展规划获取其她勉励积分，经考核合格，课程学分合计进入其她勉励积分账户，作为评估员工发展重要根据之一。第三条
有关规定1、公司培训积分制从重要岗位开始逐渐履行；2、学员参加本岗位岗位素质模型规定课程培训，考核不合格、未拿到学分，分别视状况予以补考、再培训机会，若依然没有拿到学分，应予以减少技能系数或调岗等解决。第八章
培训勉励培训勉励，是公司勉励体系重要构成某些；培训评估成果，作为员工绩效评价重要根据之一。第一条
培训组织者勉励根据培训组织者工作质量考核成果，公司每年评比先进部门，并予以专项表扬；第二条
受训员工勉励1、根据受训员工学习质量考核，公司每年评比若干名“学习榜样”，并予以专项表扬，同步，优先评为年度先进个人，优先晋升岗位技能星级；
3、对于在培训中，违背培训纪律，依照有关规定予以惩罚；4、受训员工学习质量考核成果，作为当期绩效考核重要评分指标。第三条
培训师勉励1、根据内部培训师培训质量考核，公司每年评比若干名“先进培训师”，并予以专项表扬，同步，优先评为年度先进个人；2、依照授课内容和授课质量等状况，公司建立内部培训师级别制度；
3、培训师培训质量考核不合格或不及格，予以减少培训师级别、取消培训师资格等解决，有关规定详见第十一章《讲师管理》。第九章
培训档案1、培训档案分为三大类：组织培训档案、员工培训档案和讲师培训档案；
2、组织培训档案，指公司开展员工培训工作过程文献和资料；3、员工培训档案，指员工参加培训记录，是公司人力资源信息档案重要构成某些；4、讲师培训档案，指培训讲师授课过程中文献和资料。第二条
组织培训档案培训部负责建立公司组织培训档案，重要内容有：1、需求分析与筹划：员工培训需求汇总表、培训需求调查分析报告、年度培训工作筹划、月培训工作筹划、年度培训绩效分析报告；2、培训项目：课程开发、组织实行、培训评估、音像记录等有关资料；
3、培训课程：培训方案、教学大纲、教材（讲义）、习题和试卷等；培训机构与师资：培训服务机构、内外部培训师背景和历史记录等资料；
5、培训评估与勉励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训勉励记载等文献资料。第三条
员工培训档案培训部建立员工个人培训档案，重要内容为员工个人历次参加培训项目、学习质量考核成果、培训勉励等状况记载。第四条
讲师培训档案培训部建立讲师培训档案，重要内容为讲师联系方式、擅长课程、培训质量评估成果、历史授课记录等。第十章
课程开发原则总体原则为与否有助于传递信息、变化态度、更新知识和提高能力；与否有助于公司组织目的实现，有助于竞争能力、获得能力及获利水平提高。第二条
公司发展历史及前景简介公司经营历史、宗旨、规模和发展前景，公司文化、价值观和目的传达。让新员工懂得公司倡导什么、勉励什么、追求什么；勉励员工积极工作，为公司繁华作贡献；
公司规章制度和岗位职责使员工们在工作中自觉地遵守公司规章，一切工作按公司制定出来规则、原则、程序、制度办理。涉及：工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通等人事规定；福利方案、工作描述、职务阐明、劳动条件、作业规范、绩效原则、工作考核机制等工作规定。
公司内部组织构造使员工理解各部门之间服务协调网络及流程，关于部门解决反馈机制，使新员工明确在公司中进行信息沟通、提交建议渠道、使新员工们理解和熟悉各个部门职能，以便在此后工作中能精确地与各个关于部门进行联系，并随时可以就工作中问题提出建议或申诉；
业务培训使新员工熟悉并掌握完毕各自本职工作所需重要技能和有关信息，从而迅速胜任工作；简介公司经营范畴市场定位、目的顾客、竞争环境等等，增强所有员工市场意识；
行为规范如关于职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等规定。新进人员培训形式重要有课堂讲授、参观、发放手册、操作示范、现场实习、模仿设备学习等等。第四条
《年度培训建设筹划》培训部以公司培训课程目录系统为指引，编制课程开发工作筹划，列入公司《年度培训建设筹划》；明确课程名称、培训对象、培训目的、课程重要内容、开发周期、项目负责人等，视为课程开发立项；公司已经拥有该课程教材（讲义）、教学大纲、习题集等完整文档资料，不属于课程开发范畴，不予立项。2、
《课程开发项目实行筹划表》项目负责人拟订《课程开发项目实行筹划表》（附件），该筹划应涉及：项目参加人、教材（讲义）方案、重要教学方式、工作安排、完毕时间、项目有关经费预算等，经人力资源部组织审核通过后生效；对于重大课程开发项目，项目负责人可以组建项目小组。第六条
课程开发成果课程开发成果，指课程开发项目实行完毕后，交培训部验收所有文档资料，详细涉及教材（讲义）、教学大纲、习题集等内容。
教学大纲教学大纲重要内容为：课程任务、教学目和规定、教学办法与手段、课程内容、教学重点和难点、教学设施和教具、实验实习安排、学时分派等。
成果验收课程开发完毕，培训部组织公司有关部门负责人以及某些员工构成项目成果评审会进行审核验收；验收通过后，项目成果归培训部管理，该课程可进入实行环节。
课程开发难度系数课程开发项目难度系数，由项目成果评审会评委评估，填写《课程开发项目难度系数评估表》；课程开发项目难度系数从工作量、创新性、开创性、课程内容深浅限度、开发质量等因素进行评估。第七条
课程开发勉励每年末，依照课程开发成果质量和该课程初次培训实行效果，评比“先进开发课程”，对评比为“先进开发课程”开发人员，予以一次性奖励。第八条
讲师管理为充分运用公司内部智力资源，积极培养和建设公司兼职讲师队伍，发挥内部讲师在公司整体培训教诲体系中核心作用，特制定讲师管理体系，培训部作为内部讲师归口管理部门，负责讲师评聘及有关管理工作。第一条
讲师工作职责1、依照公司培训部安排，承担有关课程重要教学和讲授工作；2、负责参加公司年度培训效果工作总结，对培训办法、课程内容等提出改进建议，完善公司培训体系；3、负责培训学员考勤和考核，负责课堂教学组织工作；
4、负责编写或提供教材教案；5、负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。
6、对学员学习成果做出评价与鉴定；7、接受上级主管工作安排，承担岗位培训工作；第二条
具备进行理论与实际相结合，把培训内容同公司发呈现状联系起来，生动地进行讲授能力；e.
讲师资格评审讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外，还可以获得公司组织“讲师培训”（委外或外派），正式讲师级别资格证由培训部颁发审核，总经理审批。
具备认真负责工作态度和高度敬业精神，能在不影响工作前提下积极配合公司培训工作开展；b.
讲师申请各单位推荐或个人自荐——培训部审核——总经理审批，审批后讲师将获得储备讲师资格。（见附表《内部讲师推荐表》）
级别划分为了保证培训效果并勉励讲师授课水平自我提高，讲师按级付酬，正式讲师划分为三个级别（一级讲师，二级讲师，三级讲师），级别按《培训反馈表》得分原则评聘。
级别升级各级讲师均可以提出升级申请（见附表《内部讲师资格评聘表》），培训部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。
一级讲师须授课24学时/年。注：1、必要时培训部邀请专业人士参加评审。2、培训部与各部门应恰当安排储备讲师授课。3、公司勉励广大干部、员工积极参加讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核参照根据之一。第四条
培训项目考核培训学员和培训部对培训项目效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训反馈表》）。
年终考核培训部对讲师考核年终进行综合评估。考核成果由总经理审核（见附表《内部讲师年度考核表》）。对考核成果不合格或者受到学员两次以上重大投诉讲师，公司将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人因素，不能按原筹划授学时，应及时告知培训部，以便另行安排。
培训部对储备讲师授课效果进行抽查（见附表《培训反馈表》），对持续二次抽查得分低于60分讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。b.
培训部对正式讲师授课效果进行抽查，持续二次抽查得分低于本级标准得分下限讲师降一级，经再次考核得分高于本级原则得分上限方可恢复原级别。c.
公司依照考核成果，每年度从讲师队伍中评比出某些先进讲师，并予以一定物质奖励和精神奖励。第五条
讲师培训1、公司为提高内部培训师培训技能，每年组织内部培训师培训，并列入公司年度培训筹划中；2、培训师培训重要内容为：教材编写、授课技巧、课程开发、公司培训与员工发展、公司内训师培训等；3、培训师参加培训考试成绩，纳入培训师当期月度绩效合同核心行为指标中考核项目；4、参加中长期、学历外派培训和岗位取证培训员工，必要与公司订立《培训合同》。第六条
付酬原则讲师级别付酬原则一级讲师40元/学时二级讲师30元/学时三级讲师20元/学时储备讲师10元/学时2、
每年末，公司依照培训师年度考核成果评比“先进培训师”，并予以一次性物质勉励，原则上，先进培训师数量控制比例为培训师人数10％；b.
每年末，公司对培训师级别调节一次，调节根据为培训师当年年度考核成果和培训师自身专业技能提高状况；由培训部提出调节建议，总经理审批批准后实行；c.
中高档培训师年度考核为差，减少培训师级别，初级培训师年度考核为差，取消培训师资格。第七条
外聘培训师路过及评估1、“试了再买”，即一方面要让她在公司内部试讲或派人到外面听其授课。2、要一份培训师简历；通过简历鉴定该培训师实力及与培训需要结合点。3、提某些问题，以理解其授课内容、方式、效果与否满足培训规定。4、规定制定一份培训大纲。使其对培训内容与培训需求有机结合。
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